Эксклюзивное интервью. гордость и сто процентов прилежания

ЭКСКЛЮЗИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ. ГОРДОСТЬ И СТО ПРОЦЕНТОВ ПРИЛЕЖАНИЯ

КИМ ДОНГ ДЖИН

Kim Dong Jin

Родился в 1950 году в Республике Корея. Окончил Сеульский национальный университет и машиностроительный колледж «Финлэй» (Finlay) в США, доктор наук в области управления промышленным машиностроением. Начал работать инженером-исследователем в Институте науки и технологии Кореи в 1972 г. В группе компаний «Хёндэ» с 1978 г. В 1998 г. президент и исполнительный директор «Хёндэ — космические аппараты и авиастроение». С января 2000 года вице-президент и исполнительный директор «Хёндэ мотор компани».

— На Востоке учат: «Чтобы добраться до цели, нужно плыть против течения». Как вы плыли после азиатского кризиса 1997 года, когда на Западе уже вообразили, что история «Хёндэ» закрыта? Сегодня многократное увеличение продаж и невероятный рост качества вновь дали повод говорить о корейском экономическом чуде.

— В компании «Хёндэ» говорят, что опасность скрывает в себе возможность. В 1998 году в Корее разразился экономический кризис, многие компании обанкротились. Но в этих трудностях и нужно было искать новые возможности. Наша компания реорганизовала свои структуры и, сверх того, купила автомобильную компанию КИА. Расширение мощностей позволило сократить себестоимость продукции и наращивать производство.

Судите сами, до кризиса в Корее было пять крупных автомобильных компаний: «Дэу», КИА, «Самсунг», «Саньён» и «Хёндэ». После кризиса осталась одна самостоятельная корейская компания — «Хёндэ». «Дэу» отошла к «Дженерал моторс», автомобильное отделение «Самсунг» куплено компанией «Рено». «Саньён» долгое время сопротивлялся, но в конце концов оказался в руках «Шанхай отомотив».

— Я слышал, ваша цель — к 2010 году войти в пятерку крупнейших мировых производителей. А дальше?

— Целью войти в пятерку сильнейших мы задались четыре года назад. Сейчас она стала вполне осязаемой, ее достижение — только вопрос времени. Поэтому нам нужно выдвигать еще более высокие задачи: «лучший автомобиль», «лучший производитель». Это не означает стремления к количественному превосходству.

Нужно, чтобы покупатель оценил качество — не только автомобилей, но в целом продукта «Хёндэ», включающего и технологические решения, и сервис, вообще все, что связано с жизнью автомобиля. Мы должны стать лучшими. Это наш девиз, наша цель.

— На заводах «Хёндэ» встречаешь лозунг «Прилежание, экономия, любовь!». Каков его смысл для вас лично?

— Мы называем это тремя двигателями развития. Их выдвинул еще основатель группы «Хёндэ» г-н Чонг Джу Йонг (Chung Ju Yong) — он вложил в эти понятия философию своей жизни. Прилежание, скромность и гармония в человеческих отношениях. Самое важное для меня — прилежание, трудолюбие. Если сравнить очень умного, но неприлежного человека и человека средних способностей, но прилежного и трудолюбивого, то на финишной прямой второй окажется впереди.

— Но мне перевели так, что в этом девизе есть еще и любовь.

— Видите ли, иероглифы не имеют однозначного толкования. Сам по себе знак означает любовь, но в данном конкретном случае его следует понимать как всеобщую гармонию, взаимопонимание между людьми, взаимоуважение между коллегами по работе.

— Кого из пятерки вы намерены подвинуть первым — «Даймлер-Крайслер», «Фольксваген», «Тойоту» или кого-то из американцев? Чья модель построения автомобильного производства вам ближе?

— Любая компания переживает цикличность развития. Колебания зависят от того, насколько хорошо менеджмент справляется со своими задачами. Задачи «выбить» кого-то конкретного из пятерки у нас нет. Просто мы сами будем еще больше стараться правильно управлять и работать. Что же касается модели автопрома, то в большей степени уважения заслуживает компания «Тойота». У нее очень высокие конкурентоспособность и качество, наивысшая рентабельность — многому стоит поучиться.

— Кто, на ваш взгляд, лидирует в плане прилежания — японцы или корейцы?

— Видимо, раньше корейцы были здесь заметно выше японцев. Однако, добившись немалых результатов, как-то успокоились. Для нас, производителей, это становится проблемой. Приходится все время учить людей хорошо трудиться и зарабатывать достойно, чтобы обеспечить рост продукции и уважение к ней во всем мире.

— Кстати, сколько зарабатывают ваши рабочие на заводах в Асане и Ульсане?

— В среднем около 50 тысяч долларов в год.

— Ваше мнение о проекте дешевого автомобиля «Рено Логан»? В западной прессе писали, что на заводе в Румынии, где выпускают «Дачию-Логан», рабочий получает около 50 евро в месяц.

— Мне известны проекты производства недорогих автомобилей, включая и «Рено». Тут мы вполне можем конкурировать с европейцами — например, с моделью «Атос», которую собираем в Индии. У КИА есть автомобиль «Морнинг» (Morning). Индийские же рабочие получают примерно 200 долларов в месяц.

— Вы инженер — какая личность в мировом автопроме вызывает у вас наибольшее уважение?

— История автомобиля знает многие славные имена. Форд первым построил конвейер и сделал автомобиль доступным для многих. И я испытываю уважение к этому человеку за то, что он превратил автомобиль из предмета роскоши в массовое средство передвижения. Из недалекого прошлого я бы назвал Ли Якокку, которому удалось вытащить «Крайслер» из глубокого кризиса. После ухода Якокки лично я сомневаюсь, была ли правильным ходом продажа «Крайслера» германскому производителю. Топ-менеджеры американской компании хорошо заработали — с этой точки зрения их действия вполне рациональны. Вопрос, выиграла ли от слияния сама компания?..

— В истории развития «Хёндэ» кто сыграл более важную роль — личность или государство?

— История «Хёндэ» и история Кореи неразрывно связаны. Основатель «Хёндэ» г-н Чонг Джу Йонг начинал со строительства во время корейского бума. Затем получал подряды на строительные работы на Ближнем Востоке. Потом начал развивать производство в сталелитейной и тяжелой промышленности, судо- и автомобилестроении, электроники. Все это — этапы становления промышленности Кореи. Заслуга нашего первого председателя перед экономикой страны очень велика. «Хёндэ» была локомотивом корейской индустрии.

Внутри компании лидировала «Хёндэ моторс». В 1999 году произошел раздел головной компании на самостоятельные — автомобильную, «Хёндэ — тяжелая индустрия» и другие. Во главе автомобильной компании стал г-н Чонг Монг Гу — старший сын основателя, компания начала развиваться новыми темпами, став за пять лет одним из мировых лидеров. Г-н Чонг Монг Гу обладает недюжинными лидерскими способностями, у него правильное видение целей, он ставит во главу угла повышение качества продукции. Благодаря этому достигнуты результаты, о которых говорит весь мир. Ему удалось за неполный год сделать рентабельной обанкротившуюся «КИА моторс».

— «Хёндэ» выиграла тендер на поставки автобусов для Кремля. Представьте, что в нем едут самые высокие российские чиновники и задумывают вывести страну в первую десятку мировых автопроизводителей. Что бы вы им посоветовали?

— Самая большая проблема российского автопрома — он не интегрирован. Что это значит? Нужна специализация предприятий, нужна сеть поставщиков комплектующих, хорошие технологии и качество. У ваших инженеров светлые головы: они делают и танки, и ракеты, и самолеты. Российский человек может организовать любое производство, только это производство должно быть интегрировано. Нужна разветвленная сеть поставщиков высококачественных комплектующих.

Что касается технологий, то в Советском Союзе вы много внимания уделяли оборонке, делали там хорошие двигатели и трансмиссии. Но вот нормальных экономичных двигателей для обычных машин не было.

— Вы строите заводы в Словакии, Алабаме (США), построили в Индии, Китае. Где, на ваш взгляд, самые благоприятные условия для инвестиций?

— Больше всего мне понравились условия в Соединенных Штатах, в Алабаме. Нам дали землю в аренду, проложили подъездные пути к заводу, включая железную дорогу, создали инфраструктуру. Более того, американцы сами построили центр подготовки кадров и даже покрывают расходы на обучение сотрудников. Что касается налогов, то мы получили освобождение на 10 лет.

В Словакии тоже пытаются создать благоприятный климат, но поскольку страна входит в Евросоюз, они должны подчиняться общим для всех законам. А в Евросоюзе условия довольно жесткие.

— В России группа «Хёндэ-КИА» за 9 месяцев продала 48 тысяч машин и лидирует среди иностранных производителей. Поздравляю вас. Не собираетесь ли теперь построить завод?

— Конечно, Россия представляет для нас большой интерес. Как вы знаете, у «Хёндэ» есть партнеры в России — ТагАЗ, где собирают наши машины. Мощности позволяют выпускать там до 100 тысяч автомобилей. Если ваш рынок потребует еще больше, мы рассмотрим проблему расширения производства. В какой форме это будет происходить: в виде увеличения мощностей на ТагАЗе или создания собственного предприятия, тогда и будем решать. Но мы наблюдаем за каждым шагом, который происходит в российском автопроме.

— ТагАЗ может стать платформой для рывка?

— Мы очень довольны партнерами. В прошлом году начали сборку «Акцента», в этом — «Сонаты». Продажи идут хорошо, покупатели записываются в очередь на наши машины. У ТагАЗа отменное качество, высококвалифицированный персонал. Мы планируем углублять сотрудничество.

— Какие новые модели вы предложите в 2005 году?

— Прежде всего, новую «Сонату», которая выйдет и на российский рынок.

— Вспомните ваш первый автомобиль.

— «Хёндэ Пони» — очень простой: двигатель, трансмиссия и радио. Но это была первая модель, целиком созданная корейцами. Поэтому я, как и каждый кореец, очень горжусь ею.

В беседе принимал участие Владимир Соловьев.

Ошибка в тексте? Выделите её мышкой! И нажмите: Ctrl + Enter

Комментарии