Перестройка без горбачева

ПЕРЕСТРОЙКА БЕЗ ГОРБАЧЕВА

ТЕХНИКА

АВТОПРОМ

ПЕРЕСТРОЙКА БЕЗ ГОРБАЧЕВА

Японцы помогли США вновь стать крупнейшей автомобильной державой мира.

Александр МЕЛЬНИК

ДЕТРОЙТ ВО МГЛЕ

Никогда еще за всю послевоенную историю могущественнейшая отрасль экономики Соединенных Штатов не переживала такого упадка, как весной 1982 года. Двести тысяч рабочих уже были уволены, на грани закрытия находились еще 12 сборочных заводов. Автомобильные компании несли огромные убытки: «Крайслер» потерял полмиллиарда долларов, «Форд» — миллиард. Американцы не хотели покупать автомобили с маркой «Сделано в США», считая их слишком дорогими, неэкономичными, некачественными. А продажи импортных стремительно росли, достигнув 2,6 миллиона штук. США выпустили на 4 миллиона автомобилей меньше, чем Япония.

Причиной катастрофического отставания было признано технологическое превосходство Страны восходящего солнца. И туда потянулись сотни ходоков из Детройта — посмотреть на японское чудо. «Каждый из нас, — вспоминал потом один из инженеров „Форд мотор“ Сэнди Манро, — хотел узнать, что же у них за технология такая, которая обеспечивает им высочайшее качество. Мы хотели выяснить это, а потом применить у себя в Детройте. Но все оказалось гораздо сложнее».

Окончательно это стало ясно, когда после «добровольного ограничения экспорта», взятого на себя японцами, в США, как грибы после дождя, стали расти сборочные заводы японских фирм. Специалисты «Дженерал моторс» долго не могли прийти в себя от изумления, когда выяснили, что завод NUMMI — совместное предприятие «Джи-Эм» и «Тойоты», возникшее на месте закрытого, было, производства в калифорнийском Фримонте, одно из наименее автоматизированных в отрасли! «Дело было вовсе не в технологии, — отмечал тот же Манро, — а в самой культуре производства».

ЧТО ТАКОЕ КАЙДЗЕН

Лучше всего это видно на примере так называемого андона — новшества японцев, признанного теперь во всем мире. Это всего лишь шнур, натянутый над сборочной линией. Любой рабочий, если он сталкивается с какой-либо проблемой, дернув андон, может вызвать мастера или даже остановить конвейер. «Наш подход, — говорит главный инженер одного из двух заводов „Хонды“ в США Нил Виннинг, — консервативность в уровне автоматизации и полное использование опыта персонала в постоянном улучшении продукции. Главное — научиться управлять производством, а потом можно говорить обо всем остальном». И американцы стали прилежными учениками.

Прежде всего им пришлось изучать кайдзен, что в примерном переводе означает непрерывное совершенствование. А по сути своей это — система всеобъемлющего контроля качества продукции, разработанная... американцами и примененная ими в Японии после второй мировой войны! Американская идея воплотилась здесь в «кружки контроля качества» — собрания рабочих, инженеров, мастеров, начальников цехов и даже высшего руководства завода, на которых все вместе думают над тем, как улучшить качество изделий, снизить издержки производства, облегчить труд рабочих.

Американцы начали эксперименты с кружками контроля качества в самом начале 80-х. А ведь многие в Штатах поначалу сомневались, нужно ли это вообще, считая причиной успеха японцев особенности их национального характера — трудолюбие, послушание. Американские рабочие, дескать, не станут высиживать после работы в каких-то кружках. Да еще затем, чтобы придумать, как сделать свой труд более интенсивным.

Однако в 1997 году, к примеру, персонал завода «Тойота» в Джорджтауне внес более 94 000 предложений, из которых 99 процентов были внедрены, сэкономив 74 миллиона долларов. Три из них компания выплатила своим сотрудникам в качестве премий. «У нас здесь работают пять тысяч инженеров! — гордо восклицает Виннинг, обводя рукой сборочные цеха „Хонды“. — А секрет очень прост: наличные за каждую идею». Но вот что крайне важно. «Высокая производительность труда вознаграждается, — пишет известный американский экономист Роберт Соубел, — но только в том случае, если она достигается не за счет увеличения количества дефектов».

ЭКОНОМИКА ДОЛЖНА БЫТЬ ЭКОНОМНОЙ

Понятно, не только рабочие должны снижать затраты, изыскивать резервы и повышать эффективность. В первую голову обязаны подумать об этом управляющие. Главная их забота — обеспечить систему канбан. В ее основе лежит необходимость свести к минимуму складские запасы деталей. Их поставка осуществляется «точно-вовремя», как назвали такую концепцию американцы. Именно те узлы и агрегаты, которые требуются именно для конкретной модели автомобиля, находятся около сборочной линии в количестве не более чем на два часа работы. Такая система позволяет существенно снизить производственные издержки — исключаются складские операции и сами склады — и одновременно способствовать все тому же контролю качества, ибо каждый автомобиль как бы «персонифицируется», судьба его отслеживается с момента получения заказа на каждую конкретную комплектацию. Однако канбан требует ювелирной точности в работе всех цехов, участков и невероятной слаженности всех поставщиков.

И в США началась невиданная перестройка всей автомобильной промышленности. Поставщики, решившие добиться японских заказов, стремились в совершенстве овладеть всеми секретами кайдзена, канбана и прочих восточных «ноу-хау». Те же, кому это удалось, продолжают совершенствоваться, ибо у всех японских фирм существуют специальные программы помощи поставщикам. Команда специалистов проводит на подопечном заводе неделю: учит руководство и рабочих ограничивать складские запасы, очищать производственные площади, искоренять лишние траты материалов и времени, обнаруживать неэффективные операции. Как считает управляющий по закупкам «Хонды» в США Рик Майо, программа помощи поставщикам на 47 процентов повысила производительность труда на их заводах и на 30 процентов улучшила качество продукции.

Но зачем же заботиться о поставщиках, ведь это усиливает конкурентов? «Затем, — отвечает Майо, — что чем сильнее поставщики, тем сильнее и конкурентоспособнее будем мы сами. А если вы в каждый момент времени не пытаетесь находиться на самом верху, то немедленно скатитесь вниз. Вот почему главная задача „Хонды“ — сделать из американских фирм поставщиков мирового класса». Но как?

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ!

«Именно люди — становой хребет всей нашей организации, — заявил на открытии сборочного завода в американском штате Алабама вице-президент „Мерседес-Бенц US Интернейшнл“ Билл Тейлор. — И основа всей нашей производственной системы покоится на внимании к человеку. Ведь именно люди строят автомобили. Это новый способ мышления в автопромышленности».

Но не слишком ли опрометчиво? Если вспомнить, «человеческий фактор» в 60-70-е годы считался одним из слабейших мест американского автопрома. Забастовки, прогулы, некачественная сборка, пьянство в пятницу и похмелье в понедельник (не удивляйтесь, это вовсе не русская болезнь. Совсем еще недавно у американских дилеров существовал устойчивый спрос на «машины, выпущенные в среду») — все это считалось отличительной чертой рабочего класса Америки. Но и здесь за последние полтора десятка лет произошли разительные перемены.

Ушла в прошлое система случайного найма, теперь все компании Большой тройки набирают персонал почти исключительно через специальные агентства. Вот как это происходит, к примеру, в фирме «Аон Консалтинг». Сначала все желающие устроиться на один из заводов «Крайслера», «Форда» или «Дженерал моторс» проходят тесты на чтение, математику и механическую сноровку. Затем «абитуриентов» распределяют по небольшим группам, где они в течение пары часов должны совместно решить определенное производственное задание. Им могут предложить собрать некое изделие или же улучшить какой-то производственный процесс. Психологи, наблюдающие за работой такой группы, определяют уровень готовности будущих сборщиков к совместной работе, их способы подхода к решению задач. Наконец, те, кто успешно закончил эти этапы, проходят собеседование с управляющими автомобильных фирм. Сложно? Да, причем для обеих сторон. Однако автопромышленники в результате получают именно ту рабочую силу, которая им необходима, а их персонал — почти полную гарантию пожизненной (!) занятости.

Не верите? Действительно, еще недавно это казалось сказкой. Однако вот уже 14 лет, как с предприятий «Дженерал моторс» не был уволен ни один рабочий! И люди тонко чувствуют изменившееся к ним отношение. «15 лет назад, — отмечал директор по подготовке кадров „Дженерал моторс“ Альфред Уоррен, — я знал, что любой работник профсоюза является отпетым мерзавцем. И эти люди догадывались, что и я сам — первоклассный негодяй. Мы всегда были готовы вступить в конфликт. Сейчас ситуация постепенно меняется».

Так что же в результате? В 1994-м США впервые за 15 лет опередили Японию по выпуску автомобилей. В прошлом году там произведено 11,8 миллиона машин, а импортировано лишь 1,72 миллиона. Экспорт вырос за 15 лет почти в шесть раз. Качество заметно возросло. Количество дефектов со 166 на 100 автомобилей в 1982-м уменьшилось до 81 в прошлом году. Недавно сборочный завод «Форда» в Атланте признан авторитетной специализированной фирмой «Джей Ди Пауэр» «обеспечивающим продукцию самого высокого качества в мире». А производительность на этом же заводе, к примеру, выросла вдвое — с 50 до 100 автомобилей на одного работающего в год.

Вот что такое перестройка. Целая отрасль промышленности, находившаяся на грани умирания, не просто обрела второе дыхание, но вышла на качественно новый уровень, став, возможно, прообразом единой мировой автомобильной промышленности XXI века.

Обратите внимание, каким компактным может быть автосборочный завод мощностью 65 тысяч машин в год. Парковки для полуторатысячного персонала предприятия «Мерседес-Бенц» в Алабаме занимают больше места, чем производственные мощности. Вот что дает канбан!

Ошибка в тексте? Выделите её мышкой! И нажмите: Ctrl + Enter

Комментарии