экономикаОбмен опытом КТО НАНОВЕНЬКОГОВалерий Разгуляевуправляющийпо расчету заказовООО «Проект Избенка»Адаптация нового сотрудника в компании: как сделать так,чтобы хороший специалист сразу не уволилсяЧем больше компания – тем меньшимсобытием являетсяприем на работу в нее нового сотрудника. Одни  –приходят, другие – уходят,кадровики считают «текучесть персонала» и  сравнивают ее с нормативнойпо  отрасли. При этомочень часто данный показатель ощутимо портят те,кто устраиваются на работу и в течение короткогопериода времени увольняются. Основные действия по предотвращениюданной ситуации принятопредпринимать на этапеприема сотрудника в компанию. Мол, надо лучшевыбирать из претендентов,чтобы нанятый сотрудникподходил для выполнениясвоих служебных обязанностей. В итоге кадровикибезрезультатно просматривают ежедневно от 100до 200 резюме соискателей, и вакансии в течениедолгого периода остаютсянезакрытыми. И  такойподход вовсе не гарантирует, что нанятый в итогесотрудник не уйдет черезнеделю.Так происходит из-затого, что во многих компаниях не проводят интервьюперед увольнением. Многие руководители – а проводить такое интервьюдолжен как минимум руководитель – считают этолишней тратой времени.10 РЕЙС ИЮЛЬ  2012Однако из-за этого они неузнают истинных причинувольнения сотрудника.А это может быть: и стильруководства его начальника; и своеобразная «дедовщина», когда, например,водителя-новичка ставятв заведомо проигрышноеположение – отдавая емусамые плохие маршруты,требующие больше всего затрат сил и времении приносящие меньшевсего премиальной частизарплаты. Также одной изпричин увольнения можетоказаться и то, что новыйсотрудник просто не смогсправиться со своей работой. И дело вовсе не в егонизкой квалификации,просто каждая компания –это свой мир, свои порядки, свои правила и обычаи,которые новый сотрудникне знает и не может знать.Любой, оказавшись в новой среде, сначала чувствует себя крайне неуютно,и это состояние не самымлучшим образом сказывается на результатах работы.Чтобы понять это, достаточно вспомнить своипервые дни на любой работе – это постоянный стресс,когда у вас куча вопросов,что и как надо оформлятьили делать, а спросить неу кого: каждый занимается своей работой, и вы имсвоими частыми вопросами откровенно мешаете. Именно по этой при-чине психологи советуютне принимать решениеоб уходе с новой работыв течение первых двух недель: на эмоциональнойволне, что «ничего здесьне получается», можносделать неправильный выбор и отказаться от подходящей работы простопод влиянием этого стрессового состояния, так сказать «в стоянии аффекта».Но у работодателя в отличие от сотрудника кромепростого ожидания, когдавсе устроится само собой,есть и другие инструменты для снижения стрессау новичка. Более того, этиинструменты адаптациинового сотрудника позволяют быстрее включитьего в бизнес-процессы компании, а значит, и быстрееначать получать пользу отего работы, да и риски, чтоон сделает что-то неправильно, снижаются.Рабочая инструкцияСамым простым инструментом адаптации нового сотрудника являетсярабочая инструкция – этосборник алгоритмов, соблюдение которых позволяет ему выполнять своидолжностные обязанностина приемлемом уровне, незадавая лишних вопросовколлегам. По-хорошемурабочую инструкцию должен был написать предшественник, занимавший этудолжность ранее, но, разумеется, мало кто по своейволе начнет придумыватьсебе эту дополнительнуюработу. Поэтому лучшезаранее озаботиться тем,чтобы все ваши сотрудники составили рабочую инструкцию по выполняемойими работе и регулярно ееобновляли. Вам это понадобится не только в случаеувольнения старого сотрудника: любой отпуск,серьезная болезнь, другойфорс-мажор у сотрудникамогут привести к проблемам уже у компании, когда сотрудник, формальнозаменяющий этого отсутствующего, не сможетсправиться с его работой.Собственно, ежегодный отпуск – это хороший поводдля очередного обновления рабочей инструкции, азаинтересовать сотрудникасделать эту работу качественно позволяет листпередачи дел, в которомуходящий в отпуск сотрудник указывает все выполняемые им задачи. И длякаждой задачи он долженнайти себе сотрудника, который его заменит, то естьзаменяющий сотрудникбудет отвечать за выполнение этой задачи, покане будет отсутствующего.Разумеется, беря на себя такую ответственность, заменяющий сотрудник захочетполучить на руки хорошуюрабочую инструкцию повыполнению этой задачи.НаставничествоНаставник – более опытный сотрудник, которыйработает на аналогичнойдолжности в компании ужемного времени и знает чток чему, поэтому ему поручается обучение новогосотрудника основным моментам работы на даннойдолжности в этой компании. К выбору наставни- материал, быть наблюдательным, а кроме этого,стимулируют как материально – давая надбавку задополнительную нагрузку, так и нематериально –давая статус наставника,возможно позволяющийпереходить на руководящую должность. Что самоеинтересное – при наличиинаставника или куратораотвлечение ресурсов наобучение новичка оказывается меньше, нежелив ситуации, когда новыйсотрудник сам задает вопросы всем окружающим.Так происходит из-за того,что они, не зная, насколько он уже в курсе бизнеспроцессов, зачастую рассказывают ему одно и  тоже по нескольку раз, сбивая его с толку различными интерпретациями.В  некоторых компанияхнаставников не выделяют,а обучение происходит поцепочке – предпоследнийпришедший учит последнего, но любой, кто игралв «испорченный телефон»,сразу видит порочность такой системы.План адаптацииЛюбая деятельность, осуществляемая по предварительному плану, обычноболее продуктивна, нежели хаотические действия.Не является исключениеми адаптация новых сотрудников. Кроме того, припланировании появляетсявозможность оценить необходимые ресурсы длявыполнения предстоящегоплана действий. Основныминструментом планирования адаптации являетсянавигатор – документ, который позволяет отслеживать получение новымсотрудником всех необходимых ему знанийдля полноценнойработы на должно-Рекламаков из коллектива надоотноситься очень осторожно, так как именно этот сотрудник будет воспринятновичком за стандарт поведения в компании. Я знаюпример, когда очень хорошего специалиста по ремонту техники назначилинаставником для новыхсотрудников, но не учлиего вольного отношенияко времени прихода на работу. Ему это руководствопрощало из-за его высокого профессионализма, нокогда все его подопечныестали приходить на работус серьезными опозданиямии срочные ремонты из-заэтого стали задерживаться, руководству пришлосьвмешаться. К сожалению,этим сотрудникам уже непомогла даже смена наставника на более дисциплинированного, и чтобывернуть ситуацию в норму, пришлось прибегатьк  штрафам. Если наставника выбрать невозможно(например, большинстворуководящих должностей),наставника заменяет куратор. Это обычно руководитель более высокого ранга,который становится ответственным за успешнуюадаптацию курируемогоим сотрудника в компании.И кураторы, и наставники должны обладать следующими чертами, чтобыкачественно справлятьсяс возложенными на нихобязанностями:∎∎ желание быть наставником или куратором,∎∎ наличие опыта работы,∎∎ лояльность к организации,∎∎ терпимость к ошибкам,∎∎ спокойствие и тактичность,∎∎ организованность.Обычно наставников и кураторов дополнительноучат тому, как надо слушать собеседника, излагать 2012  ИЮЛЬ РЕЙС 11 экономикаОбмен опытом сти, которую он занимает.Обычно навигатор состоитиз пунктов, которые емунужно изучить, фамилийи имен сотрудников, которые должны ему эти пункты объяснить, подписейэтих сотрудников и новичка по факту успешногозавершения обучения, атакже даты завершенияобучения. Также в навигатор часто добавляют строчку для получения обратнойинформации от новичков,чтобы понимать, как лучше изменить обучениетому или иному аспектуработы или сам процессобучения – разумеется, этоимеет смысл, только когдау вас имеется постоянныйпоток сотрудников, принимаемых на определеннуюдолжность. В случае когдановый сотрудник является руководителем, у которого нет фиксированногообъема однотипных задач,приходится использоватьдругой инструмент. Планвхождения в должность –документ, в котором определены порядок и датыосвоения знаний и навыков новым руководителем.Обычно такой план разрабатывается для каждогонового руководителя отдельно. Часто это происходит с участием самого нового руководителя – такимобразом, он сразу берет насебя ответственность заследование данному планув дальнейшем, а руководство уже по этому плануможет понять, насколькоданный руководитель подойдет на эту должность.Правила и ценностикомпанииВыше мы рассмотрелиадаптацию нового сотрудника с точки зрения получения им необходимыхзнаний для выполнениясвоих должностных обя12 РЕЙС ИЮЛЬ  2012занностей. Но не менее,а  может, даже более важным моментом его адаптации в компании являетсяпонимание и принятие имправил и обычаев компании – той самой незримой«души», которая отличаетее от таких же. Лучше всего, если они будут сформулированы и записаныв  виде ценностей компании, которые можно будет просто дать прочитатькаждому новому сотруднику. Причем это стоитделать даже перед обучением остальным знаниям –в самом начале адаптации.Чтобы все последующееобучение ложилось ужена стратегическое видениекомпании, и было понятно, почему важны те илииные действия, которыемогли вообще отсутствовать на прошлом месте унового сотрудника, хотяон работал на аналогичнойдолжности в компанииконкуренте.Например, в вашейкомпании руководствопонимает, что водитель,доставляющий груз, является ее «лицом», по которому судят обо всей компании. Соответственно,при адаптации уделяютмного внимания вопросамкорректного взаимодействия с  представителямиклиента. Если на прошлойработе у этого водителя егов таком ключе не воспринимали, то в вашей компании при обучении емубудет не понятно, почемуи зачем его столько учат,как общаться – в результате качество обучения резкоупадет. Если же вы сначалаобъясните этому водителю, что главная ценностьдля вашей компании – этоее долгосрочные взаимоотношения с клиентами.И  что эти взаимоотношения состоят из разныхаспектов, и одним из важных является его личноеобщение с представителями клиентов, то обучениеобщению окажется полезным инструментомв адаптации этого водителяв вашей компании. Иногда,когда ценности компанииявляются ее конкурентнымпреимуществом на рынкетруда или они очень специфичные – их сообщаютеще до приема на работу,чтобы соискатель на вакансию сразу оценил, будет лиему комфортно работатьв компании с такими ценностями, а кто-то из нихможет пойти к вам работать только из-за того, чторазделяет ценности вашейкомпании.То есть само наличиекачественной адаптацииможет давать хорошийадаптационный эффект.Кроме этого, адаптациядолжна содержать в себеи другие психологическиеинструменты. Как уже говорилось выше, адаптацияпомогает новому сотруднику более комфортноприспособиться к работев вашей компании. Поэтому первый рабочий деньсотрудника должен статьдля него праздником: всеему рады, а иногда дажеотмечают «прописку» сотрудника на новом месте.В последующие дни адаптации нового сотрудникаочень помогает дружелюбное и приветливое отношение коллег и руководства.Адаптация должнабыть адаптивнойАдаптивный – значит,п рис по с а бл и в а ющ и йся, изменяющийся в зависимости от полученной обратной связи длянаилу чшего достижения цели. По-хорошемуадаптивным должен бытьлюбой управленческийинструмент, но уж точноадаптивной должна бытьадаптация новых сотрудников, чтобы прием каждого нового сотрудникаи проведение его черезсистему адаптации делали более совершенными  сам процесс адаптации. А для этого надо накаждом этапе получатьот нового сотрудника иответственных за его обучение обратную связь:что получается, а что– нет. И  если несколькочеловек «спотыкаются»на одном и том же месте, значит, надо что-томенять в  системе адаптации: возможно, нужноисправить формулировки в рабочей инструкции или изменить порядок следования пунктовв  навигаторе, или подобрать другого наставника. В любом случае,довольствоваться тем,что система адаптациив компании есть – нельзя.Надо все время ее совершенствовать и делать более эффективной для достижения конечной целиадаптации: комфортноговхождения в  должностьновых сотрудников, сокращения  срока этоговхож дения, снижениярисков из-за того, что новый сотрудник сделаетчто-то не так. Памятка.Что нужнодля качественнойадаптации∎∎ рабочая инструкция∎∎ правильный наставникили куратор∎∎ «навигатор» для новых∎сотрудников и план вхождения в должность для новыхруководителей∎∎ правила и обычаи компании∎∎ адаптивность адаптации